La maladie du système de gouvernance : l’inertie des vieilles mentalités

Dans ma précédente contribution intitulée « Démocratie, connaissance et innovation : le triptyque de la prospérité », il a été démontré que notre pays et un pays pauvre, et cette pauvreté est un effet de diverses causes profondes.

Etant porteur d’un tout autre paradigme ou cadre conceptuel autre que celui du système actuel, mes interventions se veulent pédagogiques afin de faire prendre conscience aux gens, que notre sous développement n’est pas une fatalité. De plus, loin de moi de vouloir diaboliser quiconque, un médecin ne diabolise pas les malades. Toutefois, ce que je fais c’est de taquiner les bases des systèmes dinosauriens, car, un système comme un individu, s’il est dépassé par le temps il ne peut prétendre améliorer le présent ni garantir le futur. Napoléon avait dit : « Les bêtes parlent du passé, les sages du présent et les fous du futur ». 

Les futurologues sont-ils fous ? Les visionnaires sont-ils fous ? Les porteurs de nouveaux paradigmes sont-ils fous ? Tant que j’ai votre attention, cher lecteur, je veux explorer avec vous un certain nombre de questions relatives au verrouillage des institutions algériennes. En effet, ce verrouillage est dû aux croyances ordinaires des dirigeants qui ne sont pas alignées avec les nouvelles croyances industrielles et institutionnelles pour une prospérité durable. Au fait, les croyances ordinaires constituent le vieux paradigme. Alors que les croyances industrielles et institutionnelles constituent le nouveau paradigme qui permet aux organisations de ce placer dans le monde de la compétitivité industrielle et institutionnelle. Par exemple, en Algérie, le secteur institutionnel est directement en opposition de la compétitivité industrielle. En d’autres termes, le secteur institutionnel algérien – en faisant de son mieux – détruit la compétitivité industrielle.

Ce qui est ironique, désolant et attristant, c’est lorsque les pilotes du système affirment, eux-mêmes, que c’et un problème de système. Humainement parlant, je ne pense pas qu’ils savent que le comportement du système qu’ils pilotent est la rétroaction directe de leur cadre conceptuel, c’est-à-dire de leur vieux paradigme qui n’est autres que l’intégration entre leur identité, leurs croyances et leurs compétences. En d’autres termes, tout système malade n’est que le reflet de la maladie de ceux qui le pilotent. En effet, la maladie du système de gouvernance est une maladie systémique, elle réside dans la non intégration des matrices fondamentales de toute organisation, qui sont les aspects humains, organisationnels et techniques, c’est comme un trépied d’un tabouret. La stabilité du tabouret dépend de l’équilibre de ses trois pieds, donc le secret de la réussite ou de l’excellence opérationnelle réside dans le niveau d’intégration de ses trois matrices fondamentales. Aussi, la prospérité d’une nation ou d’une entreprise repose sur l’équilibre de trois pieds qui sont démocratie, connaissance et innovation. De même, aujourd’hui, la satisfaction des clients reposent sur l’équilibrent de trois éléments, délais courts, moindre coût et grande qualité, c’est l’équilibre entre l’efficacité et l’efficience.

Dans le même ordre d’idées, l’épanouissement et l’anoblissement d’un humain réside dans l’équilibre de ce qu’il perçoit comme juste, l’honneur et la dignité, par transitivité son mode de pilotage génère les mesures qui conditionnent le comportement d’un système de gouvernance. Donc, les mesures d’évaluation sont la rétroaction numéro une du comportement d’un système et du niveau de maturité de ce qui est juste, digne et honorable. De la même façon, que ce soit pour le secteur industriel ou institutionnel, stratégie, tactique et exécution sont intimement liées et doivent être intégrées. La stratégie se rapporte au long terme, la tactique (le déploiement des moyens) au moyen terme et l’exécution se rapporte au court terme en étant alignée avec la tactique et cette dernière avec la stratégie. C’est comme une boite à vitesse avec 3 engrenages, si on touche à un pignon il faut revoir les caractéristiques des deux autres afin que la boite à vitesse reste fonctionnelle.

Mais, ce qui est frappant lorsque j’écoute les gens qui incarnent la gouvernance des organisations – qu’elles soient à but lucratif ou non – est le fait qu’ils ne manquent pas de conseils sur la stratégie, c’est-à-dire le quoi. Étant porteur d’un autre paradigme, j’ai du mal à faire le lien entre les tactiques, c’est-à- dire le comment, qu’ils préconisent et la stratégie. Il ya pénurie bien réelle sur les tactiques nécessaires pour mettre la stratégie en place. Et, honnêtement, si nous ne savons pas les tactiques, alors comment diable peut-on vraiment connaître la stratégie qui va de pair avec la tactique ? Stratégie et tactique sont intimement liées. Aussi, je trouve cela très étrange, ils ne manquent pas de conseils sur le bien être des entreprises et des citoyens, mais ils présentent une pénurie très apparente sur ce qui concerne les gens, c’est-à-dire les aspects humains d’une part, et le comment faire d’autre part. Néanmoins, l’information existe, elle est pragmatique, Ils ont juste besoin de savoir où elle est, et ils ont juste besoin de savoir comment en faire usage. Il suffit d’aller se soigner dans un hôpital comme citoyen ordinaire ; allez prendre des cours dans une université comme citoyen ordinaire ; conduire sa voiture soit même comme citoyen ordinaire ; marchez dans la rue et faire ses courses comme citoyen ordinaire; avoir affaire à un gardien de parking qui squatte un bien publique ensuite aller se plaindre à la police comme citoyen ordinaire ; demander à un policier dans un carrefour d’arrêter les voitures afin de pouvoir traverser comme citoyen ordinaire ; et j’en passe sinon je vais écrire un livre. Tout cela est la réalité du quotidien sur le terrain et dans la vie de tous les jours, et cette réalité n’est autre que la vision de la réalité qui anime nos dirigeants. Tout cela est une question de personne et de mode de gouvernance.

Beaucoup pensent que les énormes building et usines avec leurs vitres en verres, leurs machines et leurs bruits ont une existence qui est séparée des gens, il n’en est rien. Les dirigeants pensent que ces structures existantes sont peuplées de « travailleurs » et « gestionnaires » qui fonctionnent comme des accessoires dans une pièce de théâtre, ce n’est pas vrai. Les machines, les bâtiments, les Mercédès, le bruit et le ronflement sont des accessoires. Les gouvernants composent la musique, tous les jours ils écrivent des partitions qu’ils jouent et ensuite ils se demandent pourquoi les gouvernés n’aiment pas cette musique qui fait mal à l’oreille, alors ils utilisent leurs pouvoirs pour réprimer. Une introspection honnête des dirigeants ne ferait pas de mal. Sans bonne connaissance les gouvernants, avec les meilleures intentions, ont rendu la prospérité de notre pays pire.

C’est avec la meilleure des intentions que les gens, les bonnes gens, ont pris notre pays nouvellement indépendant, c’est-à-dire quelque chose de bon et l’ont rendu pire, il l’on ramené au stade de l’ère néo-païenne. Pouvez-vous imaginer cela ? Serait-ce le cas aujourd’hui ? Oh oui, dans à peu près toutes les industries et services imaginables, y compris la santé, l’éducation et le gouvernement. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires. Car, 95% des dysfonctionnements d’un système dérivent du mode de gouvernance. C’est un problème de personnes. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

En conclusion, je dirai que les dramaturges des organisations institutionnelles continuent à écrire des tragédies, et comme on dit, ce serait drôle si elles n’étaient pas si tristes. Est-ce la seule chose dont ils savent le comment ? Je ne le pense pas. C’est un problème de personnes, et non pas « leur » problème mais « notre » problème. Nous savons les choses que nous devrions faire et que nous ne faisons pas, et nous savons les choses que nous ne devrions pas faire, et pourtant nous continuons à les faire. Ce n’est pas sorcier, mais cela exige de s’arrêter un moment, de penser et d’être à l’écoute de ce qui se passe autour de nous.

Ammar Hadj-Messaoud, Ing.; M.Sc.A

PDG/Expert Principal

Sciquom Conseil

Ammar Hadj-Messaoud est Ingénieur et maître en sciences appliquées. Il dirige les opérations de Sciquom Conseil, firme spécialisée dans l’amélioration des capacités compétitives des entreprises et des institutions. Il dispose d’une longue et riche expérience en gestion des opérations. Il a occupé les plus hauts postes de gestion au sein de plusieurs entreprises multinationales au Canada. Ses principales responsabilités consistent à diriger les orientations et les stratégies en gestion des opérations et à fournir le soutien pour l’application des politiques et directives de gestion des différentes fonctions opérationnelles. Il est consultant auprès de plusieurs entreprises dans l’implantation de processus d’amélioration continue.